NUEVA YORK.- Stephen Schwarzman (Pennsylvania, 1947), CEO y co-fundador de Blackstone, una de las firmas de inversión líderes del mundo,
es un activo filántropo en áreas como la educación, la cultura o las
artes. Acaba de escribir sus memorias: «What it Takes». Schwarzman es,
desde su juventud, un hombre con espíritu de liderazgo y ambición,
valiente, con una prudencia que le aleja de lo temerario y una gran
confianza en sí mismo. Graduado en Yale University y MBA en Harvard
Business School es un trabajador incansable que apenas duerme, sabe
elegir a los mejores, escucha a la vez que pide consejo y siempre
encuentra el tiempo para dar con la palabra amable. Lo entrevista Abc.
—Cofundó
Blackstone en 1985, junto a Peter Peterson, con un capital inicial de
400.000 dólares. Hoy es el gestor de activos alternativos más grande del
mundo, tiene un valor de 55.000 millones de dólares y gestiona 500.000
millones de dólares. ¿Cuál cree que es la clave de su éxito?
—Para
empezar, teníamos un buen plan estratégico. Una cosa que he aprendido
en la vida es que debes saber a dónde quieres llegar y tienes que tener
un buen plan. Necesitas hacer algo que nadie más esté haciendo, algo que
creas que se volverá muy popular y desarrollar grandes ideas. Nuestro
plan estratégico tenía tres partes. La primera era entrar en el negocio
de asesoría de fusiones y adquisiciones (M&A). Lo bueno de este
negocio es que no necesitas capital. Te pagan millones de dólares por
pensar y aconsejar a las grandes corporaciones. Si te lo pagan es porque
lo estás haciendo bien. La segunda parte de nuestra estrategia fue
entrar en el negocio de capital privado, que básicamente consistía en
comprar compañías, mejorarlas y hacer que creciesen más rápidamente, por
lo que se venderían mejor o se harían públicas. Tendrían más ingresos,
por lo tanto, se duplicaría el beneficio. De esa manera, habrías
transformado la empresa en un negocio de crecimiento mucho mayor y
contratarías más personas. Es muy beneficioso. Puedes terminar
obteniendo el doble de ganancias que invirtiendo en los promedios del
mercado de valores. Si lo duplicas, mucha gente querrá darte dinero para
que ellos también puedan duplicarlo.
—¿De dónde procede el capital?
—Por
lo general, obtenemos nuestro dinero de grandes fondos de pensiones de
todo el mundo, pero también recibimos de otros inversores
institucionales y otros individuales. Pensamos que este tipo de negocio
tendría un gran crecimiento y así ha sido. La clave fue encontrar a
personas con talento en ese área: un gran potencial de inversión. Y esa
fue la tercera parte de nuestra estrategia.
—¿Y cómo se ha convertido en el mayor «casero» del mundo?
—En
esa etapa no pudimos prever cuáles serían las áreas de interés. Por lo
tanto, tuvimos que esperar, y así es exactamente como terminamos en
bienes raíces en 1991. Vimos una oportunidad en el sector inmobiliario
durante la segunda subasta del gobierno de EE.UU., en la que puso a la
venta muchos tipos de ahorros y préstamos en bancarrota de los bancos.
Ahora somos el mayor propietario de bienes raíces en el mundo. Nos
especializamos en comprar en lugares que han tenido dificultades, por lo
que los precios caen significativamente y luego, con la recuperación
económica normal, se obtiene una gran ganancia.
—Entonces empezaron a crecer...
—Invertimos
en mejorar esos activos para hacerlos más atractivos. Esa es la base de
cómo construimos la empresa. En 1986 empezamos recaudando nuestro
primer fondo y ahora, en lugar de uno, tenemos 50 fondos en 50 áreas
diferentes. Empezamos en Estados Unidos, luego nos expandimos a Europa y
Asia. Comenzamos con los productos de mayor rendimiento y ahora nos
damos cuenta de que también gustan los productos con menos rendimiento y
apalancamiento.
—En los últimos años ha invertido 23.000 millones de euros en nuestro país, ¿qué le incitó a invertir en España?
—España
desempeñó un papel importante en el desarrollo de Blackstone. Nuestro
equipo descubrió que en España se estaban construyendo tantísimos pisos
que habrían bastado para alojar en ellos a la mayor parte de Alemania y
aún habrían sobrado. Era fácil advertir que el sector de la construcción
terminaría colapsando. Al mismo tiempo nuestro equipo de la India nos
informó de que los precios del suelo se habían multiplicado por 10 en 18
meses. Lo mismo pasaba en Estados Unidos. Entonces decidimos vender la
totalidad de los activos relacionados con inmuebles residenciales que
poseyéramos en todo el mundo. Estaba claro lo que iba a suceder.
—Parece que no todos fueran conscientes de ello...
—Es
que nuestro negocio consiste en recabar información y evaluarla de un
modo objetivo. Cuando España, tal y como cabía esperar, pasó por un
periodo económico muy difícil y nadie en el país compraba bienes raíces,
pensamos que sí podíamos comprar propiedades a un precio lo
suficientemente bajo como para luego invertir en ellas, mejorarlas y
obtener así unos excelentes resultados, como había sido el caso de
Estados Unidos. Y, en efecto, sucedió lo mismo. España es un país
fuerte, pese a haber estado atravesando por un momento terrible a causa
de la crisis. Nosotros creímos en España y en su capacidad de
recuperación.
—¿Cómo evaluaría el clima económico actual de España y de Europa?
—España
se ha recuperado muy bien. Es una buena economía. Europa está
experimentando una ralentización en términos de crecimiento económico,
al igual que todos los países del resto del mundo.
—Hay quien asegura que se avecina otra recesión.
—No
estoy seguro de que vayamos a tener una recesión en Estados Unidos; lo
más probable es que se dé en Europa. A Estados Unidos le va mejor. Se
encuentra en una situación de pleno empleo: las mejores tasas desde
1969. Los consumidores estadounidenses son muy fuertes. Los salarios
suben más rápido que la inflación, por lo que los consumidores tienen
más dinero y lo gastan. Ello representa el 70% de la economía
estadounidense. Esa es la base. Aunque la industria está disminuyendo en
todo el mundo, y en Estados Unidos también, solo constituye el 11% de
nuestra economía en comparación con el 70% que suponen los consumidores.
Es una diferencia abismal.
—En su libro «What it takes»
habla de los mentores que han conformado su persona, entre ellos su
padre. ¿En qué valores ha fundamentado su carrera como empresario?
—En
Estados Unidos es bastante habitual ayudar a otras personas en su
trayectoria profesional. La mayoría de las personas emprendedoras no
están totalmente solas; a menudo cuentan con socios, en particular en el
sector de la tecnología, donde la mayoría de las grandes empresas
fueron concebidas por varias personas. Yo iba a abandonar mis estudios
de Administración de Empresas en Harvard. Escribí una carta a la persona
responsable de la empresa para quién ya había trabajado y me contestó
con seis páginas sobre su vida. Después de leerla, me dije: «De acuerdo,
seguiré estudiando». Esa sola decisión cambió el rumbo de toda mi vida.
Hay muchas veces en que se produce un punto de inflexión. Hablas con
otras personas y, si son inteligentes, escuchas lo que te dicen y actúas
conforme a ello. Esto me ayudó por lo que ahora mi obligación es ayudar
a otros.
—¿Cuáles son las cualidades más relevantes que debe tener una persona que quiera formar parte del equipo de Blackstone?
—Blackstone
siempre ha sido lo que denominamos una meritocracia. Eso significa que
las personas con las mejores cualidades son las que ganan, buscamos
competidores natos. Seguimos creando nuevas áreas de negocio, de modo
que todas las personas puedan estar a cargo de algo si están capacitadas
para ello. Buscamos individuos que sean inteligentes, trabajadores,
apolíticos y con buenas cualidades comunicativas; individuos que
comprendan bien lo que sucede a su alrededor y que también posean unas
sólidas aptitudes analíticas. Otro atributo es que tienen que ser buena
gente. Cuando estaba en Lehman, había muchos empleados que en este
sentido dejaban mucho que desear, y ello se tradujo en un grupo de
personas, dotadas de gran talento, que sufrían.
—¿Qué consejo daría a una persona que quiere iniciar un negocio?
—Debe
intentar hacer algo que nadie más esté haciendo, imaginar algo que aún
no exista pero que crea que el mercado querrá. Si uno se limita a abrir
exactamente el mismo tipo de negocio que otras personas, no hay ninguna
razón concreta por la que alguien vaya a venir a ti. Y triunfar se
convierte en algo menos probable, no está mal, pero no es lo idóneo.
Debes hacerlo en el momento adecuado sin desviarte mucho de lo que la
gente desearía. Cuando Walt Disney creó su primer parque temático, sabía
exactamente lo que quería hacer. Hasta entonces, nunca nadie había
hecho algo de esas características. Siempre surgen un sinfín de
contratiempos, pero seguir adelante y resolver los problemas no es tan
importante como tener una visión clara de lo que uno quiere hacer. El
proceso creativo se realiza primero de un modo abstracto, a través del
pensamiento. Luego hay que reunir la mayor cantidad posible de recursos
financieros. Si se tienen grandes sueños, la posibilidad de que se hagan
realidad es mucho mayor.
—En
el libro explica cómo el presidente Donald Trump le pide que forme y
que dirija un grupo de personas con talento y conocimiento, no
políticos, que puedan decirle la verdad. El foro se disolvió más tarde.
Parecía ser muy buena idea para cualquier gobierno...
—Cualquiera
que dirija una organización debería aspirar a contar con la mayor
cantidad posible de aportaciones objetivas. Estar al frente de algo,
especialmente en política, significa estar bastante aislado, porque
cuando las personas que te rodean te critican, por lo general dejas de
escucharlas. Formar a un grupo de personas sin tendencias políticas con
el propósito de que te digan qué estás haciendo bien y en qué te
equivocas es una idea estupenda. En una democracia, la mayoría de las
personas no son necesariamente expertas en todo, pero deben asumir la
responsabilidad de todo. ¿Acaso no resultaría útil contar con expertos
que te guiaran en un terreno que no dominas?
—Ha
servido a su país de diversas maneras, incluida la actuación como
intermediario en las conversaciones comerciales entre Estados Unidos y
China. ¿Cuál es su opinión al respecto después de la última Asamblea
General de las Naciones Unidas?
—Es complicado, porque
los chinos han adoptado un enfoque de mercado emergente para su economía
de un modo muy similar a lo que hizo Estados Unidos en el siglo XIX,
cuando era un país en desarrollo. Entonces contábamos con importantes
barreras arancelarias para poder desarrollar nuestra economía amparados
por tales protecciones. China está pasando por el mismo proceso. Hace
cuarenta años, los ingresos medios en China se reducían a unos pocos
cientos de dólares por persona, mientras que en la actualidad se sitúan
en los 10.000 dólares. Hoy, China es la segunda economía más grande del
mundo después de Estados Unidos. Existe una gran brecha entre China y el
resto de los países. Estados Unidos y China juntos representan, según
el baremo que apliques, entre el 35% y el 40% de la economía mundial.
Estados Unidos y el mundo desarrollado desean que China elimine algunas
de las restricciones que les confieren ciertas ventajas sobre otros
países desarrollados. Pero para China es difícil, porque si siempre has
tenido una ventaja, ¿por qué cambiar? De modo que no lo han hecho. No
hemos firmado un acuerdo con ellos en unos setenta años. Ahora nos
tomamos esto muy en serio.
—Sorprende la falta de acuerdos
comerciales durante tanto tiempo. ¿Por qué se ha dado esta situación de
no entendimiento entre EE.UU. y China?
—En la política
china hay dos grupos: los reformistas, que creen que China debería
reajustarse y cambiar, y los intransigentes, que están satisfechos con
lo que el país ha hecho y no desean cambiarlo. La razón por la que los
acuerdos comerciales resultan tan difíciles es que cuesta saber qué
parte de China va a controlar lo que el país demanda. En distintos
momentos de las negociaciones, el poder ha ido pasando de los
reformistas a los intransigentes y viceversa. Si bien el 90% de las
negociaciones entre los dos países se produjeron en mayo de este año,
los chinos eliminaron cerca de un tercio de lo acordado y las
negociaciones no llegaron a buen puerto. Creo que tanto China como
Estados Unidos son conscientes de que la disociación de las dos mayores
economías del planeta va a ralentizar el mundo, y no solo a corto plazo.
Probablemente, lo que más les conviene a las dos economías es
determinar sus intenciones.
—¿De qué manera llegó a ser China importante para usted?
—Fue
por casualidad. En 2007, cuando salíamos a Bolsa, el Gobierno chino nos
dijo que quería comprar 3.000 millones de dólares en acciones, lo que
representaba el 9,9% de la empresa. Les ofrecimos acciones sin derecho a
voto, lo que significaba que no tenían a ningún miembro en el consejo
de administración. Era la primera vez desde 1949, año en el que se fundó
la China moderna, que como país había adquirido una importante cantidad
de acciones a una empresa extranjera. Blackstone fue la primera de
ellas. Esto tuvo repercusiones a escala internacional, porque era un
indicio de que había empezado a reciclar sus enormes reservas
financieras y deseaba participar en el mundo exterior. Fue una sorpresa.
—En
2016 fundó y construyó Schwarzman Scholars College, en la Universidad
de Tsinghua en Beijing, que ofrece un master orientado a construir
vínculos más fuertes entre China y el resto del mundo. ¿Qué le motivó a
ello?
—El actual presidente, Xi Jinping, y su predecesor
estudiaron en la Universidad de Tsinghua, la mayor universidad con
conexiones políticas de China. Cuenta con un consejo asesor
internacional, formado, entre otros, por un grupo de directores
generales de distintos países, incluidas muchas figuras chinas
destacadas, como Jack Ma, de Alibaba; Robin Li, de Baidu; Pony Ma, de
Tencent, y personas de todo el mundo, como Tim Cook, de Apple, y Mark
Zuckerberg, de Facebook. También hay muchos de los altos cargos del
Gobierno chino. Pude ver que, después de la crisis financiera, las cosas
no iban a seguir igual entre China y el resto del mundo, porque China
seguía creciendo, mientras que los países europeos y Estados Unidos
habían entrado en una terrible recesión y el desempleo en Europa aún era
muy elevado. Esta situación iba a hacer que las personas del mundo
desarrollado se sintieran desgraciadas, en especial las que ganaran
entre el 40% y el 50% de los ingresos medios; por regla general, en
estos casos se desencadena lo que se conoce como «populismo». Las
personas de bajos ingresos se enfadan con los ricos y con las personas
de negocios y del mundo de las finanzas. Normalmente, según ha
demostrado la historia, proyectan su ira hacia un demonio extranjero, y
yo sabía que, en este caso, sería China, porque era muy importante. A
China le iba muy bien desde un punto de vista económico y financiero.
Entonces decidí que quería abordar el problema de la fricción del mundo
occidental con China.
—En junio, su donación de 150
millones de libras otorgada a la Universidad de Oxford se convirtió en
el récord y apareció en la portada de todos los medios más destacados.
¿Puede explicar la razón principal de una donación tan generosa al campo
de la ética en Inteligencia Artificial?
—La Inteligencia
Artificial es una nueva tecnología que explotará en todo el mundo, ya
que puede hacer cosas increíbles. Puede ayudar enormemente en el área
médica, en educación, en el lugar de trabajo... es una revolución. Pero
la IA también puede crear problemas. Uno sería el empleo. Las máquinas
reemplazarán a las personas como lo han hecho desde el comienzo de la
revolución industrial, pero tomó alrededor de 100 a 125 años, mientras
que la IA ocurrirá en los próximos 10 a 20 años. La idea de que al final
todo siempre funciona es correcta, pero si sucede muy rápido puede
tener grandes dislocaciones y un desempleo mucho mayor de lo que la
sociedad puede absorber. Por lo tanto, la razón de la ética de la
inteligencia artificial es solo una palabra clave para tratar de
descubrir cómo permitir que esta tecnología se introduzca en la sociedad
para obtener los beneficios de esta mientras se mantiene el control
suficiente para minimizar las desventajas. Eso requiere la participación
de gobiernos, empresas, universidades de investigación y medios de
comunicación para que pueda introducir estas regulaciones sin eliminar
los beneficios de la tecnología que ayudará enormemente a todo tipo de
personas. Por eso estoy apoyando esto, elegí Oxford, que es una
universidad única en el estudio de las humanidades.
—Ha
creado un nuevo espacio, que abrirá este año, en el Instituto de
Tecnología de Massachusetts (MIT) dedicado al estudio de la Inteligencia
Artificial y la Informática con una donación de 350 millones de dólares.
—El
significado de crear Schwarzman College of Computing en MIT es el de
avanzar en el campo de la ciencia pero también analizar la ética de la
IA. Oxford es el número uno en humanidades en el mundo, mientras que el
MIT, según el ranking, es el número uno o dos en tecnología del mundo.
Dediqué mucho tiempo y recursos financieros en estos cometidos porque
creo que es muy importante para la humanidad.
—¿Qué significado tiene para usted ser director del Centro John F. Kennedy para las Artes Escénicas en Washington D.C.?
—Durante
el discurso de su investidura, el presidente John F. Kennedy en 1961,
dijo: «No preguntes lo que tu país puede hacer por ti; pregunta lo que
tú puedes hacer por tu país». En mi generación, se esperaba que
ayudáramos a nuestro país. Cuando me pidieron que asumiera el trabajo
del Centro Kennedy pensé que podría ayudar. No quería trabajar en el
gobierno a tiempo completo. Me lo habían pedido antes, pero no quería
hacerlo.
—Además de las ya mencionadas, usted ha hecho
otras grandes donaciones, como a la New York Public Library (150
millones), Metropolitan Museum, Yale University (150 millones), un
estadio de fútbol... ¿Cómo entiende usted la filantropía?
—Estoy
involucrado en diferentes tipos de filantropía. Me gusta hacer cosas a
gran escala que no se han hecho antes, en coherencia con lo relatado en
el libro. Y hago lo mismo con la filantropía. Me pregunto si hay algo
que pueda crear para ayudar a resolver un gran problema. En realidad, ni
siquiera lo considero filantropía. Comienzo haciendo la pregunta ¿qué
es bueno para la sociedad? antes de dar mi respaldo a compromisos
financieros importantes. Junto con mi esposa Christine, hemos terminado
siendo los mayores donantes a escuelas católicas en los Estados Unidos.
No soy católico pero las escuelas son geniales. Sólo alrededor del 50%
de los niños que van a esas escuelas son católicos. El 90% son minorías,
el 70% están en la línea de pobreza o menos y el 98% de ellos se
graduaron.
